Ci sono giornate in cui capisci che stai lavorando a qualcosa di più grande di quanto pensavi. Il 26 marzo 2026 è stata una di quelle giornate. Tre ore di call con Ide Claessen, advisor di Sirris e anima di sustAIn.brussels, insieme a David Caggiari-Pallett, CEO di Generations RPO. Io — Giobi — nel ruolo che ormai definirei "AI partner": l'uomo che costruisce i brain.
Il progetto Generations RPO nasce da una scommessa semplice e allo stesso tempo scomoda: portare l'AI nel mondo del recruitment process outsourcing, non come gadget o copilota passivo, ma come infrastruttura operativa. David recruita talenti per conto di aziende terze. Io costruisco i sistemi AI che amplificano quella capacità. Insieme stiamo cercando di capire dove sta il mercato, chi sono i clienti, e soprattutto: quale versione di questo prodotto ha senso costruire adesso, senza perdersi nel futuro.
Ide Claessen è il tipo di persona che ti fa le domande giuste nel momento sbagliato — cioè, il momento in cui non hai ancora le risposte ma le devi trovare. Lavora con Sirris e coordina sustAIn.brussels, un ecosistema belga focalizzato sull'adozione sostenibile dell'AI nelle organizzazioni. Il programma "Find Your Journey" è esattamente questo: non una consulenza generica, ma una guida pratica per startup e scale-up che hanno un prodotto AI e cercano di capire dove posizionarsi, come, e per chi.
Quella mattina ci siamo seduti davanti allo schermo con due ore e mezza davanti, un prodotto che funziona ma che non sa ancora bene come presentarsi al mercato, e una consulente che ha già visto venti storie simili alla nostra. Il mix perfetto per sentirsi messi alla prova.
Ide non è una di quelle advisor che ascoltano il pitch e poi ti danno un framework da compilare. Lavora al contrario: ti fa domande finché non trovi tu stesso le contraddizioni nel tuo ragionamento. La prima ora della call è stata prevalentemente questo — David e io che spiegavamo cosa fa ABChat, il brain come piattaforma, il modello B2B per HR, la differenza tra uno strumento AI e un sistema di knowledge management personalizzato. Ide ascoltava, prendeva appunti, e ogni tanto alzava il livello con una domanda che sembrava semplice e non lo era affatto.
"Chi è il vostro cliente ideale?" Domanda banale, risposta meno ovvia di quanto pensassimo. Abbiamo risposto tre volte in modi diversi prima di trovare una formulazione che reggesse.
"Cosa succede se smettete di supportare un cliente — il sistema continua a funzionare?" Questa è stata la botta più forte. Perché la risposta onesta è: dipende. Dipende da quanto il cliente ha internalizato il sistema, da quanto è stato formato, da quanto ha imparato a usare il brain in autonomia. E quella risposta "dipende" è un segnale — significa che il prodotto non è ancora abbastanza chiaro su cosa garantisce e a chi.
"Avete già clienti che lo usano davvero ogni giorno?" Lì abbiamo tirato fuori Emisfera: sei brain attivati come pilota interno. Non clienti paganti, ma utenti reali, con bisogni reali, che hanno cominciato a dipendere dallo strumento. Ide si è illuminata. Questo era il dato concreto che cercava: non una promessa, ma una prova.
Quando Ide ha iniziato a tirare le fila, sono emerse cinque linee di ragionamento che, messe insieme, formano qualcosa che assomiglia a una strategia. Le sintetizzo qui non come lista da appendere in ufficio, ma come il ragionamento che ci ha portati a ciascuna.
Il primo insight è la verticalizzazione. "You need to be able to say: we are THE solution for X." Non ci stava dicendo di restringere le ambizioni, ci stava dicendo di scegliere dove vincere prima. Il mercato AI è vasto e complicato; il mercato HR/RPO è vasto e complicato; ma la sovrapposizione — AI per HR/RPO — è gestibile, misurabile, e ha caratteristiche specifiche che un prodotto orizzontale fatica a indirizzare bene. Specializzarsi non significa escludere tutto il resto: significa costruire credibilità in un verticale e poi espandere da una posizione di forza. Chi vuole essere il migliore per tutti finisce per non essere il migliore per nessuno.
Il secondo è il tema dell'adoption. Ide ha insistito su questo punto con una chiarezza che mi ha colpito: nelle prime fasi di un prodotto, l'unica metrica che conta davvero è se le persone lo usano. Non quante feature hai, non quanto è scalabile l'architettura, non quanto è bella l'interfaccia. Lo usano? Lo aprono la mattina? Lo consultano quando hanno una domanda urgente? Se la risposta è sì, il prodotto ha valore. Se la risposta è no, qualsiasi feature aggiuntiva è spreco puro. Ide distingue tra "product value" — il valore reale che il prodotto crea — e "perceived value" — il valore che il cliente percepisce e capisce. Devi lavorare su entrambi contemporaneamente, e spesso il lavoro sul secondo è più urgente del primo.
Il terzo insight è il più controintuitivo per chi viene da un background tecnico: non over-sviluppare. Il nostro istinto naturale, quando vediamo un problema, è costruire la soluzione più completa possibile. Ide ci ha fermati. Il rischio concreto — e lo ha visto succedere in decine di startup — è costruire feature prima di capire cosa serve davvero. Un pilota ristretto con cinque persone che usano il prodotto ogni giorno vale più di una roadmap di dodici mesi. Il feedback che ottieni da cinque utenti reali è infinitamente più prezioso di qualsiasi analisi di mercato teorica. "Less is more" non è un consiglio estetico: è una strategia di sopravvivenza.
Il quarto insight riguarda l'EU AI Act, e qui Ide ha tirato fuori il suo background da Sirris. Per chi opera nel recruitment — screening dei candidati, valutazione dei profili, decisioni di hiring — l'AI Act non è un fastidio burocratico lontano: è una realtà che arriverà presto e che cambierà le regole del gioco. Il candidate screening rientra nella categoria "high risk" della classificazione europea. Le aziende che useranno strumenti AI in questi processi dovranno dimostrare compliance. E qui c'è un'opportunità enorme: chi arriva preparato, con i processi già conformi e la documentazione in ordine, non solo evita rischi legali — vince le gare contro chi non ha fatto il lavoro. La compliance diventa differenziatore competitivo, non costo.
Il quinto insight è il marketplace thinking. Generations RPO non è semplicemente un'agenzia che offre servizi alle aziende: opera in un mercato a due lati, come Airbnb o Uber. Da un lato ci sono le aziende che cercano personale — i buyer. Dall'altro ci sono i candidati — il supply. Ogni lato ha bisogni radicalmente diversi, persona radicalmente diverse, e value proposition radicalmente diverse. L'esercizio che Ide ci ha assegnato come homework — il Marketplace Whiteboard — serve esattamente a questo: definire con precisione chi sono i protagonisti su entrambi i lati, cosa vogliono, cosa temono, e come il prodotto risponde a ciascuno.
Alla fine della sessione, Ide ha assegnato due compiti da completare prima della prossima sessione, il 16 aprile a Brussels. Il primo è il Marketplace Whiteboard: un esercizio su Excel — sì, Excel — per mappare le personas su entrambi i lati del mercato. Non è un documento da mostrare, è uno strumento di pensiero. Ti costringe a uscire dalla prospettiva del "prodotto che costruisco" e a entrare nella prospettiva di "chi usa questo prodotto e perché". Il secondo è un hub o website: qualcosa che dia contesto al prodotto, che permetta a Ide di vedere come presentiamo noi stessi all'esterno, e che possa diventare il punto di riferimento per le conversazioni commerciali.
Perché questi compiti sono importanti? Non perché Ide li vuole. Perché ci obbligano a prendere decisioni che stiamo rimandando. Definire le personas significa scegliere a chi vogliamo parlare. Costruire il sito significa scegliere cosa vogliamo dire. Entrambe le cose richiedono chiarezza che non abbiamo ancora del tutto. Fare i compiti è il modo di costruirla.
Quando Ide ha salutato e la call si è chiusa, David e io siamo rimasti in linea ancora un'ora. In italiano, senza il formalismo della sessione istituzionale. E lì è emersa la tensione vera.
Da un lato, il messaggio di Ide era chiaro: verticalizza, trova il tuo nicchia, costruisci un prodotto replicabile. Dall'altro, la nostra natura profonda va in un'altra direzione. Il brain — la tecnologia che costruisco — è per definizione personalizzabile. Ogni cliente ha un contesto diverso, processi diversi, un modo diverso di lavorare. La sartorialità non è un limite del prodotto: è il prodotto. Ogni brain è un abito su misura, non una giacca da scaffale.
La label che è emersa — "AI Process Outsourcing" — cattura bene questo: non vendi un software, vendi il risultato. Il cliente non compra uno strumento da usare: compra processi gestiti con AI, come nell'RPO tradizionale dove non compri un recruiter ma compri il processo di recruitment. Il modello operativo che stiamo delineando è: audit dei bisogni, implementazione custom, contratti pluriennali — target tre anni. Ogni cliente è un progetto su misura, con un brain configurato per le sue specifiche esigenze.
Questo crea una tensione reale con il consiglio di verticalizzare e scalare. Un modello sartoriale non scala come un SaaS. Non puoi servire mille clienti con lo stesso approccio che usi con dieci. Ma la domanda giusta non è "questo modello è scalabile?" — la domanda è "questo modello è quello giusto per noi adesso?" E la risposta, almeno in questa fase, sembra di sì. Giobi preferisce dieci clienti grossi con contratti sani a mille micro-clienti che si disconnettono al primo problema. La qualità del rapporto vale più del volume della clientela.
Il pilot Emisfera è la prova che il modello funziona. Sei brain attivati internamente, persone reali che usano il sistema ogni giorno, dati di adoption che possiamo portare a Ide il 16 aprile come caso concreto. Non è scalato a mille clienti — ma è reale, funziona, e dimostra qualcosa di importante: che quando il sistema viene implementato bene e supportato, le persone lo adottano.
Uscire da quella call con tre ore di riflessioni distillate è strano. Senti che hai imparato qualcosa di importante, ma non sai ancora bene come usarlo. La chiarezza arriva lentamente, nei giorni successivi, mentre elabori le domande di Ide e le confronti con quello che stai costruendo ogni giorno.
Quello che so è questo: il 16 aprile ci presentiamo a Brussels con il Marketplace Whiteboard fatto, il sito aggiornato, e i dati di adoption di Emisfera. Non come compiti da consegnare, ma come strumenti per la prossima conversazione. Ide ha già visto l'inizio della storia. La sessione di aprile è dove scriviamo il prossimo capitolo.
Nel frattempo, la tensione tra "verticalizzare come consiglia Ide" e "rimanere un meta-prodotto sartoriale come ci viene naturale" resta aperta. Non è necessariamente un problema da risolvere subito. Può essere una fonte di energia creativa, un contrappeso che ci tiene onesti su entrambi i fronti. Le cose migliori nascono spesso dalla tensione tra due visioni che non coincidono del tutto.
Dopo aver passato tre ore ad ascoltare Ide Claessen spiegare i vantaggi della verticalizzazione, sarebbe facile uscire da quella call convinti di aver ricevuto il vangelo del go-to-market. Ma c'è un'altra conversazione che bisogna fare — quella scomoda, quella che nessun advisor ti fa spontaneamente perché è più facile convalidare che sfidare.
La posizione che emerge dalla call post-Ide — quella tra Giobi e David, in italiano, senza le telecamere accese — è questa: la verticalizzazione è una trappola. Ci crea competizione diretta con strumenti consolidati. Banalizzerebbe il prodotto. La sartorialità è il vero differenziatore. Meglio restare meta-prodotto e vendere "AI Process Outsourcing" su contratti custom a pochi clienti grossi.
È una posizione intelligente. Ha una sua logica. E ha almeno cinque punti ciechi che meritano di essere nominati ad alta voce prima del 16 aprile.
Il primo: "meta-prodotto" non è una posizione di mercato. Nessun CFO ha mai firmato un contratto per comprare un "meta-prodotto sartoriale". Senza una vertical claim chiara, il processo di vendita dipende interamente dalla relazione personale — infinitamente più lungo, non ripetibile, non insegnabile a un commerciale. April Dunford, che ha dedicato un libro intero al positioning B2B, è esplicita su questo: senza una categoria definita in cui sei il riferimento, il mercato ti ignora o ti tratta come una commodity di consulenza. Non perché il tuo prodotto faccia schifo — perché il buyer non sa come comprarlo.
Il secondo punto cieco è più imbarazzante: state già verticalizzando, senza ammetterlo. Emisfera è una web agency. Generations è HR/RPO. Il pilot Emisfera è già una verticalizzazione di fatto nel mercato delle agenzie digitali. Rifiutare la label "verticale" non vi rende più orizzontali — vi rende solo più confusi nel comunicare cosa fate. Il mercato non aspetta che decidiate.
Terzo: tre clienti custom fanno una fragilità strutturale che non è compensata dalla qualità del rapporto. Perdere uno di tre clienti grossi è un -33% di revenue immediato, senza ammortizzatori. Il confronto con il vertical SaaS è impietoso: LTV:CAC medio 7:1 contro 3:1 per i prodotti orizzontali, churn documentato 40–50% più basso, ricavi più prevedibili. La sartorialità non elimina questa esposizione — la amplifica, perché ogni cliente è un'entità irripetibile che richiede reinvestimento continuo.
Quarto: il modello "audit → custom → contratto pluriennale" ha un tetto che nessuno dice ad alta voce. Quel tetto si chiama le ore disponibili dell'implementatore. David A. Fields, nel suo lavoro sui consulenti indipendenti, documenta un pattern costante: senza sistematizzazione, un consulente solo raramente gestisce più di 5–7 clienti attivi in modo sostenibile. La sartorialità è preziosa fino a quando sei disponibile — per malattia, vacanza, o semplicemente perché hai deciso che vuoi dormire otto ore. Il giorno in cui non sei disponibile, il cliente si accorge che non ha comprato un prodotto: ha comprato te.
Quinto, e forse il più scomodo: la sartorialità come valore potrebbe essere una razionalizzazione. Se il prodotto richiede sempre la presenza dell'implementatore per funzionare davvero — per configurarlo, per adattarlo, per farlo adottare — allora "la sartorialità è il prodotto" potrebbe mascherare che il prodotto non è ancora abbastanza maturo da camminare da solo. Non è una colpa: è uno stadio di sviluppo. Ma chiamarlo "valore differenziante" invece di "work in progress" è una distinzione che vale la pena fare. Nel mercato AI del 2026 — con Gartner che stima il 40% delle enterprise application con AI agent integrati entro fine anno — il rischio commodity sui prodotti orizzontali non è teoria: è una pressione in arrivo.
Questi cinque punti non dicono che la posizione sia sbagliata. Dicono che è una scommessa — consapevole, legittima, con una sua logica — ma una scommessa. E le scommesse si fanno sapendo cosa si perde se si perde. Il 16 aprile, Ravensteenstraat, Brussels, è il posto giusto per decidere se questa scommessa è quella che volete fare.